Процессный подход к управлению бизнесом. Процессный и системный подходы к менеджменту
Любая деятельность – это всегда некий процесс, так как имеет протяженность во времени, этапы и результат. Поэтому от ремесленного или кустарного производства и до современных высокотехнологичных компаний все занимаются процессами. Что же изменилось в последнее время? Почему тема бизнес-процессов стала так актуальна сегодня? В данном материале я постараюсь разобрать процессный подход к управлению организацией и отразить специфические черты нового взгляда на управление, которые принесли с собой теории моделирования и реинжиниринга.
История вопроса
Исследователей в области управления неизменно волнует вопрос универсальности теорий и доказуемости решений. Желательно, как в математике – найти аксиомы и константы, на которые можно было бы уверенно опираться при поиске и принятии решений. Вторая важная тема – это язык отображения решений, связанных с организационными и управленческими системами. Наиболее удачные попытки сделать науку менеджмента более стройной –бухгалтерский учет и финансовая статистика. Это очень ценные части управления, но, к сожалению, не подходящие для «простых смертных», которым нужно не только принять правильное решение, но и донести его до всего персонала. Здесь можно говорить еще о сетевом планировании и теории графов, но все же этот подход для многих остается спорным.
В 70-х годах прошлого века в сложных военных проектах американские специалисты пришли к необходимости наглядно структурировать деятельность, и с тех пор в практике менеджмента надежно закрепилось такое понятие, как бизнес-процесс. Этот период условно можно назвать «структурирование» бизнеса, так как цель построения визуальных схем деятельности на тот момент была в выявлении логики, разделении зон ответственности, определении потоков документов и продукции, и само это действие во многом ускоряло и упрощало понимание, выявляло неточные места и разрывы.
На этом этапе бизнес-процесс определили как совокупность последовательно или/и параллельно выполняемых операций, преобразующую материальный или/и информационный потоки в соответствующие потоки с другими свойствами. Разумеется, здесь речь идет не о том, что в деятельности впервые увидели процесс (процессы улучшал уже Адам Смит в XVIII веке, а Генри Форд отлично выстраивал процессы производства), а о том, что появился инструмент отображения и системного анализа деятельности компании через схемы процессов.
Наглядное отражение бизнес-процессов предприятия существенно ускорило и упростило деятельность по автоматизации, поэтому в период 80-х годов акцент сместился на описание автоматизируемых бизнес-процессов. Это был период активного вовлечения компьютеров во все сферы производства и управления. Естественно, что одного описания менеджерам очень скоро стало недостаточно, поэтому начал формироваться новый уровень сложности – процессное управление.
Процессный подход рассматривает управление как работу специального человека («владельца процесса») по проектированию эффективной последовательности действий по созданию сформулированного результата в заданных условиях и обеспечению выполнения этих действий (процесса). То есть фокус от управления людьми при процессном управлении смещается на управление потоками действий и результатами.
Этапы развития моделирования
Встав на путь упорядочивания бизнес-процессов, менеджмент рано или поздно должен перейти на процессное управление в масштабе всей компании, поскольку поток деятельности, как и поток воды, не может существовать в замкнутом пространстве – там, где ограничено движение. То есть компания вынуждена всю свою деятельность осмыслить как сеть взаимосвязанных процессов, увязать их так, чтобы они усиливали, а не ослабляли друг друга. Здесь требуется уже моделирование всей деятельности в комплексе. Этот этап начался на Западе примерно в 90-е годы. У нас все происходит с некоторым отставанием, но сильно зависит от отрасли. Быстроразвивающиеся отрасли (типа телекоммуникаций) давно и успешно освоили эти технологии.
Особенностью процессно-ориентированного управления является определение бизнес-процессов как взаимосвязанного комплекса работ, которые обеспечивают достижение поставленных компанией целей (реализацию стратегии), что на порядок сложнее, чем управление локальным процессом. Здесь ориентация внимания руководства переносится с производственных и логистических процессов на «офисные».
Оценка показала, что процессы проектирования, планирования, учета и пр. часто являются главными виновниками низкой скорости и высокой стоимости производственных процессов. То есть они определяют, в конечном счете, свойства процессов, которые создают ценность для клиента.
Таким образом, для достижения успеха моделированию и оптимизации должен быть подвергнут сам менеджмент компании, но порой это крайне затруднительно, так как чаще всего наблюдается:
- высокая неопределенность в действиях менеджеров;
- отсутствие нужных компетенций в процессном управлении;
- психологическая неготовность специалистов и руководителей «загонять себя в рамки».
Поэтому неизбежен следующий этап развития задач моделирования – это изначальное грамотное проектирование всех процессов компании как единой эффективной системы – бизнес-инжиниринг. Методология бизнес-инжиниринга рассматривает менеджмент как обслуживающее звено для потока создания ценности, как оно и должно быть. При этом реализация процессного подхода происходит практически автоматически и не требует усилий по преодолению сопротивления какой-либо из групп персонала (разумеется, если все грамотно спроектировано изначально).
Более детально тему бизнес-инжиниринга я планирую рассмотреть в следующих статьях. Здесь же хотелось бы уделить внимание вариантам и тонкостям бизнес-процесса как современного управленческого феномена.
Управленческий феномен
Рассмотрев динамику развития процессного подхода к управлению предприятием, думаю, что ни у кого не возникло сомнения в том, что это всерьез и надолго. Мое личное мнение, что переход на управление процессами сопоставим с переходом от расчетов на пальцах к расчетам с использованием записей, формул, правил. С усложнением объекта управления неизбежно должны усложниться и управленческие технологии.
Но так ли это сложно? Где современный управляющий сталкивается с барьером преимущества процессного подхода? Мои наблюдения показывают, что руководитель в силу традиции представляет себе организацию в виде оргструктуры, где главной является информация о разделении сотрудников на подразделения и об ответственности за каждую группу. Давайте сравним, как выглядят схемы структуры и бизнес-процесса, нарисованные с использованием одних и тех же изобразительных средств.
Структура
Очевидно, что главным отличием схем является наличие потока на второй схеме, который объединяет всех участников определенной логикой. Аналогичным образом отличается и управленческий труд. При традиционном функциональном управлении это «разделение» внимания, работы, вознаграждения, что является весьма трудоемким делом и при этом ничего не гарантирует.
При переходе к процессно-ориентированному подходу к управлению руководство компанией может рассматриваться уже не как работа «надзирателя», а скорее как работа тренера, дирижера, режиссера и т.п. – то есть меняется задача от разделения и контроля на формирование наилучшей конфигурации условий для максимизации потока создаваемой ценности.
Можно сделать вывод, что вся сложность заключается в привычке к традиционной версии управления, ну и отчасти в том, что нет наглядных готовых процессных моделей, а их создание с нуля требует серьезных усилий управленческой команды.
Принципиальные элементы процессного управления
- Выявление ключевых результатов деятельности и сопоставление им бизнес-процессов компании.
- Определение клиентов бизнес-процессов и их требований (в дальнейшем надо с ними установить прочную связь и непрерывно мониторить их удовлетворенность, так как именно клиент при этом подходе становится главным мерилом качества процесса).
- Создание структуры бизнес-процессов, исходя из важности, вложенности, хронологии деятельности.
- Определение параметров бизнес-процессов.
- Определение ответственных и исполнителей каждого процесса.
- Проектирование логики – технологии, которая должна обеспечить создание нужного результата в нужные сроки.
- Настройка системы синхронизации деятельности разных процессов (в идеале автоматизация планирования и контроля всех показателей процессов).
- Обучение персонала – формирование готовности к групповой ответственности за результат (часто это требует достаточной сильной перестройки системы мотивации).
- Формирование цикличного режима проектирования-анализа-корректировки процессов, основываясь на результатах анализа – так называемого «ритма бизнеса».
Важным этапом разработки и описания деятельности является определение характеристик бизнес-процессов. Практически каждая методология выделяет следующие элементы.
- Границы процесса, которые задаются стартовыми событиями и входами (ресурсами), а также конечными событиями и выходами (результатами).
- Нормативные документы процесса. К ним относятся как внешние законодательные акты, так и изданные компанией правила, планы и инструкции. К сожалению, в компаниях редко можно встретить качественно написанные управляющие документы, поэтому основная задержка при переходе к процессному управлению возникает из-за необходимости разработать требуемое число правил и инструкций.
- Ресурсы процесса: исполнители и участники, оборудование и инструменты, информационные системы и другие важные элементы, без которых процесс невозможен или неэффективен.
- Показатели процесса – измеряемые переменные процесса и их нормативные значения. К ним могут относиться не только объем результата, но и время, затраченное на процесс, объем потерь материалов или денег, количество брака, индекс удовлетворённости клиентов и пр.
Все это можно описать в простой текстовой или табличной форме, но не зря конструкторы пользуются графическими методами. Любая конструкция, включая организационную, будет гораздо более глубоко детализированной и осмысленной, если она будет представлена визуально и в контексте деятельности остальной системы.
Визуализация процессов в виде технологий может быть простой, как представлено на рисунке выше, состоящей из инфографики, доступной любому сотруднику, а может быть более сложной, выполненной с использованием специальных средств моделирования процессов. В рамках данного цикла я планирую описать все наиболее интересные и доступные нотации моделирования. Пока вы можете ознакомиться с двумя из них – и .
В любом случае, методология даёт направление и инструменты, ценность для компании же создает управленческая команда, которая формирует систему управления. Никакая даже самая точная методика не гарантирует, что механизм будет работать как часы, если не будет мастера, который эти «часы» понимает, настраивает и обслуживает.
Думаю, ни у кого не возникает вопроса, нужны или нет и зачем разрабатываются бизнес-процессы, поскольку, когда есть бизнес, по определению есть и бизнес-процессы. Поэтому нельзя говорить, что работа с бизнес-процессами – это принципиально новая эпоха. Но все же смещение акцентов, новые инструменты и технологии существенно меняют суть управленческой работы. Кто это понял, тот имеет шанс создать гораздо более управляемый, мобильный и эффективный бизнес, чем те, кто ориентируются на управление по старинке – часто через психологическое давление на подчиненных.
Аннотация: Цель лекции:Изложение процессного подхода к организации управления предприятием
Введение
Процессный подход предполагает, что деятельность предприятия можно представить в виде множества выполняющихся бизнес-процессов. Он эффективен для предприятий, в производственной деятельности которых происходит многократное повторение одних и тех же цепочек действий, совершаемых различными исполнителями. Такими предприятиями является большинство офисных компаний, занимающихся различными видами работ с документами, например, таких как - банки, страховые, инвестиционные компании, консалтинговые компании, издательства. Также использование процессного подхода эффективно на предприятиях, деятельность которых описывается детальными регламентами, например, - в органах государственного управления.
В литературе используется около ста различных определений понятия бизнес-процесс . Поэтому в настоящем курсе мы не будем приводить общего определения бизнес-процесса, отметим только что, как правило, определение предполагает наличие у бизнес-процесса графической схемы, на которой расположены узлы и переходы (стрелочки). По переходам перемещаются точки управления.
Появление точки управления в узле определенного вида соответствует выполнению некоторого действия в производственной деятельности предприятия. Переходы на схеме бизнес-процесса, а также узлы, предназначенные для разветвлений и слияний точек управления, располагаются таким образом, чтобы учитываемые в бизнес-процессе действия выполнялись скоординировано и в правильном порядке. Процессный подход не предполагает обязательную автоматизацию предприятия. Бизнес-процессы могут быть двух видов: Бизнес-процессы для аналитического моделирования деятельности предприятия и исполнимые бизнес-процессы .
Бизнес-процессы для аналитического моделирования фактически представляют собой специальный язык общения менеджеров, бизнес-аналитиков и руководителей предприятий и используются для выработки и объяснения базовых решений по организации бизнеса предприятия. Задача их - обеспечить восприятие и понимание этих решений людьми, поэтому они не содержат деталей, как правило, ограничиваются описанием только часто используемых последовательностей действий, не содержащих каких-либо отклонений, описанные в них последовательности действий не предназначены для реального исполнения.
Исполнимые бизнес-процессы , напротив, предполагают перемещение точек управления по схеме бизнес-процесса в компьютерной среде в точном соответствии с выполняемыми на предприятии действиями. Реализуют такие компьютерные среды - системы управления бизнес-процессами и . Далее будем называть их - СУБПиАР . Фактически СУБПиАР раздают задания исполнителем в соответствии с перемещением точек управления по схеме бизнес-процесса и контролируют выполнение этих заданий.
Исторически процессный подход сначала включал в себя только бизнес-процессы для аналитического моделирования. В рамках этого подхода проводилось выделение бизнес-процессов предприятия, анализ выделенных бизнес-процессов и генерировались предложения по повышению эффективности бизнеса путем изменения бизнес-процессов. Далее производилось внедрение измененных бизнес-процессов на предприятии. Происходило оно, как правило, достаточно долго и сложно, - через изменение должностных инструкций, организационной структуры, прямые указания руководителей.
Появление исполнимых бизнес-процессов принесло процессному подходу много новых преимуществ. Основные из них - это:
- использование СУБПиАР как аналога производственного конвейера и, как следствие, существенное повышение производительности труда офисных работников
- возможность быстрого изменения бизнес-процессов предприятия в ответ на изменение условий бизнеса
В последние годы происходит активное внедрение СУБПиАР как в бизнесе, так и в государственных организациях. Поэтому возникла потребность обучения студентов как экономических специальностей, так и специальностей, связанных с информационными технологиями, процессному подходу и работе с СУБПиАР .
В настоящем курсе рассматриваются в основном исполнимые бизнес-процессы . В курсе приведены определение и основные характеристики исполнимых бизнес-процессов, описаны системы управления бизнес-процессами и административными регламентами и их основные компоненты. Изложены основы разработки бизнес-процессов предприятия. Предполагается что в рамках настоящего курса студенты изучат теорию исполнимых бизнес-процессов, основные компоненты типичных СУБПиАР , познакомятся с графическими нотациями описания бизнес-процессов, получат практический опыт разработки и исполнения бизнес-процессов.
Описание основных элементов систем управления бизнес-процессами дано на примере свободной системы с открытым кодом – RunaWFE. RunaWFE свободно распространяется вместе со своими исходными кодами на условиях открытой лицензии LGPL. Система бесплатная, ее можно свободно установить на любое количество компьютеров и использовать без каких-либо ограничений. Скачать дистрибутивы и исходный код ее можно через интернет с портала разработчиков свободного программного обеспечения sourceforge. net по адресу: .
Адрес сайта проекта RunaWFE - http://www.runawfe.org/rus .
Процессный подход к организации управления предприятием
Уровни процессного управления
Современный взгляд на процессное управление предполагает разнесение управления по нескольким уровням.
На первом уровне рассматривается общее стратегическое управление предприятием. На этом уровне используются бизнес-процессы для аналитического моделирования. Задача бизнес-процессов данного уровня – формирование общих представлений об основных бизнес-процессах предприятия и обмен этими представлениями между управленцами. Этот уровень не предполагает реальное исполнение разработанных бизнес-процессов. На первом уровне удобно изображать бизнес-процессы в графических нотациях IDEF0, IDEF3, DFD, EPC, и родственных им. Также на этом уровне можно использовать некоторые конструкции нотации BPMN 2.0. В качестве программных средств для работы с бизнес-процессами на первом уровне можно использовать, например, такие программы, как Business Studio, Microsoft Visio или ARIS.
Описать последовательности действий в бизнес-процессах первого уровня можно и просто в виде текста, такие описания называются - текстовые регламенты. Однако визуальную информацию люди воспринимает существенно быстрее и легче, чем текстовые описания. Поэтому наибольшее распространение получили именно графические представления моделируемых бизнес-процессов.
На первом уровне процессного управления также используются средства имитационного моделирования. Этот класс программ не предусматривает реального исполнения бизнес-процессов предприятия в компьютерной среде. Системы имитационного моделирования содержат настраиваемую статистическую модель бизнес-процессов организации. Задавая различные параметры этой модели и многократно "проигрывая" бизнес-процессы на условных автоматических пользователях, можно получить значения различных показателей деятельности и таким образом прогнозировать изменение реальных показателей предприятия в будущем в зависимости от тех или иных изменений в бизнес-процессах. Если статистическая модель построена правильно, то имитационное моделирование может быть средством определения оптимальных параметров бизнес-процессов.
На следующем уровне стратегические бизнес-процессы предприятия переводятся в исполнимые бизнес-процессы. На этом уровне схемы бизнес-процессов принято изображать в нотациях BPMN, UML (Диаграмма деятельности) и родственных им. На втором уровне текущая деятельность предприятия представляется в виде множества выполняющихся экземпляров бизнес-процессов. На этом уровне используются СУБПиАР . Основная задача данных систем - раздавать задания исполнителям и контролировать их выполнение. Вместе с заданием исполнителю передается требующаяся для его выполнения информация. Последовательность заданий определяется схемой бизнес-процесса, которую можно разработать и в дальнейшем быстро модифицировать при помощи графического дизайнера. Эта схема похожа на блок-схему алгоритма. По схеме перемещаются точки управления. В определенных узлах схемы генерируются задания исполнителям.
Есть определенное сходство между исполнимым бизнес-процессом и компьютерной программой. В основе и исполнимого бизнес-процесса и компьютерной программы лежат алгоритмы. Для компьютерных программ, так же как для бизнес-процессов для аналитического моделирования, существуют графические нотации (Например, диаграмма классов UML), которые программисты и программные архитекторы используют для объяснения различных программных и архитектурных решений. Однако, сами компьютерные программы пока все-таки массово не разрабатываются в форме графических объектов, они в основном пишутся в виде текстов на языках программирования. В чем ситуация для исполнимых бизнес-процессов отличается от компьютерных программ? В отличие от компьютерной программы, команды которой выполняет компьютер, часть действий бизнес-процесса выполняют люди. Они делают это существенно дольше компьютера, поэтому экземпляры бизнес-процессов выполняется относительно долго, их состояние меняется медленно. Более того, в отличие от компьютерной программы, во время выполнения бизнес-процессов менеджмент предприятия может заметно влиять на их выполнение, например, увеличивать или уменьшать количество работников, выполняющих те, или иные действия.
Поэтому руководителям и менеджерам предприятия важно быстро понимать, в каком состоянии находятся исполняющиеся экземпляры бизнес-процессов предприятия. Такое понимание дает графическая схема бизнес-процесса с нанесенными на нее текущими положениями точек управления, а также пройденными этими точками маршрутами с момента запуска экземпляра бизнес-процесса. Для компьютерных программ такие диаграммы в большинстве случаев смысла не имеют, т.к. скорость перемещения точек управления будет существенно превышать пределы человеческих возможностей по их отслеживанию.
Третий уровень соответствует бизнес-объектам предприятия. Состояние всего предприятия на текущий момент времени определяется состоянием всех бизнес-объектов предприятия на этот момент времени. Процессный подход предполагает, что состояния бизнес-объектов изменяются экземплярами бизнес-процессов второго уровня при выполнении соответствующих заданий. Для этого слоя в качестве хранилищ традиционно используются системы управления контентом (ECM-системы), или системы управления базами данных. Также возможно на этом уровне использовать ERP-системы (например, можно использовать систему 1С, или Галактика).
В примерах по разработке бизнес-процессов мы иногда будем использовать в качестве хранилища бизнес-объектов листы документов Microsoft Excel. Это сделано для учебных целей, чтобы продемонстрировать концепцию третьего слоя легко и быстро.
Преимущества процессного подхода
Использование процессного подхода на первом уровне приводит к появлению единого для всех менеджеров предприятия языка описания бизнес-процессов, основанного на графических диаграммах. После того как сотрудники предприятия освоят этот язык, они смогут быстро читать существующие бизнес-процессы, обсуждать их особенности, предлагать различные изменения. После проведения обследования предприятия, выявления повторяющихся последовательностей действий и группировки их в бизнес-процессы первого уровня становится возможным проводить анализ выделенных бизнес-процессов, выявлять и исправлять неудачные решения, оптимизировать узкие места и критические участки бизнес-процессов. Если же деятельность предприятия не формализована, бизнес-процессы не описаны, то улучшение и оптимизацию управления проводить сложно.
Использование исполнимых бизнес-процессов дает следующие преимущества:
- Существенно повышает производительность труда
- Заметно упрощает деятельность по контролю выполняемых работ. Повышает прозрачность работы предприятия.
- Повышает качество продукции предприятия, т.к. - за счёт автоматической регламентации и средств мониторинга обеспечивается соблюдение всех предусмотренных правил
- Позволяет оперативно изменять бизнес-процессы в ответ на изменение условий деятельности предприятия
- Позволяет решить задачу интеграции масштаба предприятия
- Уменьшает стоимость работ по автоматизации предприятия, повышает скорость разработки и надежность программного обеспечения.
Рассмотрим эти преимущества более подробно.
Раньше (до появления исполнимых бизнес-процессов) выполнение бизнес-процессов в организациях производилось в основном косвенным образом - через изменение должностных инструкций, организационной структуры предприятия, прямые указания руководителей. Однако степень автоматизации современных предприятий позволяет реализовывать прямое выполнение бизнес-процессов в компьютерной среде. В этом случае на предприятии появляется аналог производственного конвейера, от которого можно получить увеличение производительности труда, сравнимое с тем, которое было получено от внедрения конвейера на производстве. Повышение производительности труда достигается вследствие того, что данный механизм позволяет исключить из действий сотрудников рутинные операции, неэффективные процедуры, связанные с поиском и передачей информации, существенно повысить скорость взаимодействия сотрудников. Работники выполняют поступившие задачи, не отвлекаясь на:
- Получение от других работников необходимых для выполнения задания данных
- Передачу результатов своего труда другим работникам
- Изучение должностных инструкций
Все необходимое возникает перед работником на экране компьютера. Последовательность выполнения элементов работ определяется схемой бизнес-процесса. В узлах схемы СУБПиАР раздает задания исполнителям и контролирует их выполнение.
Использование исполнимых бизнес-процессов также позволяет оперативно перестраивать бизнес-процессы организации. Во многих случаях исполнителей заданий можно даже не информировать об изменении бизнес-процесса, так как это не отразится на характере их работы. То есть получается легче и быстрее изменять выполнение процессов. Таким образом предприятие может более эффективно реагировать на изменение внутренних или внешних условий.
На современном российском предприятии, как правило, уже эксплуатируется несколько разнородных автоматизированных систем, которые участвуют в каких-либо бизнес-процессах предприятия. Так как бизнес-процессы пронизывают все предприятие, в процессе исполнения им придется взаимодействовать со всеми автоматизированными системами. Таким образом, задача внедрения СУБПиАР оказывается частным случаем задачи интеграции компьютерных приложений масштаба предприятия. Иными словами, при внедрении СУБПиАР на предприятии должны появиться приложения, обеспечивающие ее интеграцию с уже имеющимися системами.
СУБПиАР является центральной частью современных систем масштаба предприятия. Если в корпоративной информационной системе (КИС) отсутствует СУБПиАР , то логика бизнес-процессов оказывается рассеянной по различным элементам системы - базам данных, отдельным приложениям и т. д., такие системы сложно сопровождать и развивать дальше.
На предприятиях с устойчивыми повторяющимися цепочками операций внедрение, настройка и сопровождение систем на основе СУБПиАР оказывается быстрее и дешевле традиционной автоматизации, при которой для различных задач и подразделений разрабатываются отдельные компоненты приложения. СУБПиАР позволяют:
- Быстро адаптировать разработку к изменению задач и появлению новых идей за время разработки
- Понизить стоимость разработки за счет:
- Разработки бизнес-процессов средствами СУБПиАР вместо написания кода
- Исключение взаимодействия программистов с заказчиком. Бизнес-аналитику и заказчику гораздо более комфортно взаимодействовать друг с другом при совместной разработке основных элементов схемы исполнимого бизнес-процесса, чем заказчику и программисту при обсуждении текста технического задания
- В этом случае программист освобождается от рутинных задач и может сосредоточиться на разработке сложных графических элементов и коннекторов, что повышает эффективность его труда
- Снизить стоимость технической поддержки
- Существенно снизить стоимость доработок и сопровождения
При традиционной разработке решение описывается дважды: один раз при помощи текста, включенного в техническое задание или технический проект, второй раз - в виде программного кода. Процессный подход позволяет описать решение только один раз, в виде исполнимого бизнес-процесса и таким образом снизить затраты на автоматизацию.
Эти преимущества (быстрее, дешевле, легче в поддержке и сопровождении) совпадают c преимуществами парадигмы объектно-ориентированного программирования по сравнению с почти вытесненной ей из практики парадигмой процедурного программирования. По аналогии автоматизацию на основе исполнимых бизнес-процессов можно интерпретировать как новую парадигму высокоуровневого программирования и ожидать существенного увеличения масштабов ее использования по сравнению с традиционной автоматизацией.
Исполнимые бизнес-процессы и СУБПиАР
Управление бизнес-процессами - активно развивающаяся область и многие термины в ней еще не до конца устоялись. Различные авторы прибегают к таким понятиям, как СУБПиАР , системы управления потоками работ (Workflow), системы управления документооборотом (Docflow), системы интеграции масштаба предприятия (EAI - Enterprise Application Integration) и т. п.
Мы будем использовать термин управление потоками работ (Workflow) применительно к случаям, когда исполнителями заданий бизнес-процесса являются только люди. Термин СУБПиАР мы будем рассматривать в качестве более общего по отношению к управлению потоками работ: исполнителями заданий бизнес-процесса или регламента в СУБПИАР являются как люди, так и компьютерные приложения. Как правило, СУБПиАР координирует работу всех исполнителей единообразно, не выделяя специальным образом работы, выполняемые человеком или компьютерными системами.
Кроме СУБПиАР большое распространение получили системы управления документооборотом, или DocFlow-системы. Вместо точек управления системы управления документооборотом используют "поток документов". DocFlow-системы описывают деятельность предприятия в виде документов, путешествующих между их редакторами по определенным маршрутам в соответствии с заданными правилами.
DocFlow-системы являются наследниками бумажного документооборота. Отсюда следуют их естественные ограничения: с документом можно совершить ограниченный набор действий: одобрить/отказать, визировать, удалить, внести правку и т. п. Обычно системы документооборота дополняются системами хранения образов бумажных документов и системами версионного контроля. Основным преимуществом систем документооборота является возможность их быстрого внедрения на предприятии, если там уже на хорошем уровне налажен документооборот.
В системах документооборота, так же как и в СУБПиАР , существуют схемы на основе графов, которые состоят из узлов, соединенных возможными переходами. Однако по этим графам перемещаются не точки управления, а "корзины" документов. В DocFlow-системах, как правило, данные содержатся внутри документов, которые непосредственно перемещаются по схеме документооборота.
В СУБПиАР данные не перемещаются вместе с точкой управления, а содержатся в глобальных (соответствуют всему бизнес-процессу) и локальных (соответствуют одному узлу) переменных.
В настоящее время СУБПиАР и системы документооборота представляют собой системы разных типов, однако постепенно системы документооборота по функциональности приближаются к СУБПиАР . При помощи современных DocFlow-систем можно моделировать многие виды бизнес-процессов, а при помощи СУБПиАР - автоматизировать элементы документооборота.
Исполнимые бизнес-процессы
Эволюция развития СУБПиАР привела к использованию в современных системах таких понятий, как определение бизнес-процесса и экземпляр бизнес-процесса . Иногда определение бизнес-процесса также называют шаблоном бизнес-процесса. Определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, роли бизнес-процесса, правила назначения исполнителей на роли. Во время выполнения бизнес-процесса по схеме перемещаются точки управления. Проще всего представлять себе точки управления и их перемещения по аналогии с перемещением фишек в настольной детской игре с кубиком.
Также определение бизнес-процесса содержит описание структур хранения данных. Во время выполнения бизнес-процесса в этих структурах находятся конкретные данные. Еще в современных СУБПиАР определение бизнес-процесса содержит описание средств взаимодействия бизнес-процесса с исполнителем задания. Обычно это графическая форма для взаимодействия с пользователем, или программный интерфейс для взаимодействия с информационной системой. Еще одним элементом определения бизнес-процесса являются бизнес-правила, которые используются для выбора конкретного пути дальнейшего движения точки управления в точках разветвления маршрутов.
Для каждого определения бизнес-процесса можно создавать и запускать на выполнение экземпляры этого бизнес-процесса. Отличия определения от экземпляра бизнес-процесса соответствуют отличию типа переменной от экземпляра переменной традиционного языка программирования. То есть, если определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, типы данных, названия ролей, то в выполняющемся экземпляре бизнес-процесса на схеме находятся перемещающиеся точки управления, на роли назначаются конкретные исполнители, экземпляр бизнес-процесса содержит конкретные данные, типы которых соответствуют типам данных в определении бизнес-процесса. Также в экземплярах бизнес-процесса на роли назначаются конкретные исполнители заданий.
Бизнес-процессы , которые могут быть исполнены в компьютерной среде, необходимо достаточно строго определить формально, чтобы их легко можно было переводить в представление, понимаемое компьютером. Для этого удобно использовать математические понятия.
Дадим формальное определение исполнимого бизнес-процесса, основу которого составляют идеи С. Яблонского и С. Бусслера:
Исполнимый бизнес-процесс определяется при помощи задания следующих перспектив (точек зрения или слоев/уровней рассмотрения):
- перспектива потока управления (control-flow perspective)
- перспектива данных (data perspective)
- перспектива ресурсов (resource perspective)
- перспектива операций (operational perspective)
Рассмотрим подробно все уровни формального определения исполнимого бизнес-процесса. При этом в качестве примера будем использовать бизнес-процесс "Оплата счета поставщика". С его помощью постараемся пояснить все перспективы формального определения бизнес-процесса.
Перспектива потока управления
Перспектива потока управления соответствует схеме бизнес-процесса. Изначально схема определялась как математическое понятие - направленный граф: множество узлов, соединенных между собой переходами (стрелочками). Узлы бизнес-процесса могли быть двух типов - узлы, соответствующие шагам процесса, и маршрутные узлы. По переходам перемещается точка управления (указатель на активный узел процесса), руководствуясь бизнес-правилами в маршрутных узлах (бизнес-правила также относятся к перспективе потока управления).
В узле, соответствующем шагу процесса, находится узел-действие (Activity). Если точка управления пришла в узел-действие, то СУБПиАР дает задание исполнителю (сотруднику или информационной системе) и ждет ответа (сообщения, что работа выполнена). После ответа исполнителя точка управления движется по переходу к следующему узлу бизнес-процесса. К узлу, соответствующему узлу-действию, может примыкать только один входящий и один исходящий переход.
Маршрутный узел соответствует появлению, удалению, разветвлению-слиянию точек управления или выбору перехода, по которому точка управления будет перемещена дальше. В таких узлах СУБПиАР выбирает на основании содержащихся в маршрутных узлах бизнес-правил следующий узел (узлы), в который будет передано управление. Часто с этими узлами связано более одного входящего или исходящего перехода.
Принципиальное отличие шага процесса от маршрутного узла состоит в том, что в маршрутном узле надо только принять решение о дальнейшем пути (путях) движения точки управления на основании уже существующих данных, поэтому точка управления не должна находиться в маршрутном узле долго. На шаге процесса точка управления может находиться длительное время. Исключение из этого правила составляют маршрутные узлы-слияния, в которых пришедшие точки управления "ждут" прихода точек управления по остальным входящим переходам, после чего все пришедшие точки управления уничтожаются и генерируются точки управления по исходящим переходам. Однако, если считать, что пришедшая в узел-слияние точка управления удаляется сразу, при этом в узле хранится информация, что по этому переходу точка управления уже приходила, то данное исключение исчезает.
В выполняющемся экземпляре бизнес-процесса одновременно может быть несколько точек управления. В соответствии с бизнес-логикой точка управления в маршрутном узле может разделиться на несколько точек управления, также точки управления могут ждать друг друга в определенном маршрутном узле и далее слиться в одну точку управления.
Позже, с появлением различных связанных с бизнес-процессами стандартов и спецификаций, данное определение было расширено:
- Были добавлены комбинированные узлы, представляющие собой слияние шага процесса с одним или несколькими маршрутными узлами. Например, при слиянии узла-действия с находящимся за ним маршрутным узлом, осуществляющим выбор одного из нескольких возможных направлений, в схему помещается только узел-действие и прямо к нему присоединяются переходы, которые должны выходить из маршрутного узла.
- Были добавлены дополнительные конструкции, элементы которых не являются элементами графа (далее – дополнительные конструкции), однако к этим элементам могут быть присоединены переходы и маршрутные узлы или же переходы могут пересекать эти элементы. Например, были введены события и области с прерыванием, объемлющие шаги бизнес-процесса. При нахождении точки управления внутри области с прерыванием может произойти событие (клиент может передумать делать заказ, во время действия договора могут возникнуть форс-мажорные обстоятельства и т.п.). В этом случае точка управления может из любого находящегося внутри области узла сразу переместиться в присоединенный к области маршрутный узел и уже из него продолжить движение по присоединенному к нему переходу.
- Были добавлены узлы, соответствующие шагу процесса, но не являющиеся узлами-действиями. Например, узлы-ожидания, в которых не дается заданий исполнителям процесса, СУБПиАР просто ожидает в этих узлах наступления определенного события, после которого точка управления идет дальше. Также были добавлены узлы-подпроцессы. Для этих узлов не определен конкретный исполнитель, в этих узлах СУБПиАР запускает другой бизнес-процесс в качестве подпроцесса текущего процесса и передает ему соответствующие данные.
С учетом дополнений перспективу потока управления можно определить следующим образом:
Перспектива потока управления представляет собой схему бизнес-процесса Схема бизнес-процесса состоит из направленного графа и, возможно, дополнительных конструкций. Узлы бизнес-процесса могут быть трех типов - узлы, соответствующие шагам процесса, маршрутные узлы и комбинированные узлы, представляющие собой слияние шага процесса с одним или несколькими маршрутными узлами.
Шаги процессов являются узлами-действиями или дополнительными узлами. По переходам перемещаются точки управления. В момент прихода точки управления в узел-действие СУБПиАР дает задание исполнителю. После выполнения задания исполнителем точка управления движется по переходу к следующему узлу процесса. К узлу, соответствующему узлу-действию, может примыкать только один входящий и один исходящий переход.
Маршрутный узел соответствует появлению, удалению, разделению, слиянию точек управления или выбору перехода. Эти узлы могут содержать в себе бизнес-правила, на основании которых выбираются дальнейшие пути точек управления. В маршрутных узлах СУБПиАР выбирает следующий узел (узлы), в который будет передано управление.
Поясним поведение наиболее часто используемых в бизнес-процессах узлов, а также приведем их графические изображения.
Узел "начало" соответствует точке начала исполнения бизнес-процесса. У него нет входящих ребер и одно или более исходящее ребро. В момент запуска экземпляра бизнес-процесса в узел помещается точка управления, которая тут же выходит из него по исходящему ребру. В бизнес-процессе должен существовать единственный узел "начало". Обозначается "тонкой" окружностью (рис. 1.1 а). В случае нескольких исходящих переходов узел совмещен исключающим шлюзом, поэтому при запуске экземпляра бизнес-процесса пользователь выбирает одно из исходящих ребер, по которому точка управления будет перемещена далее.
Рис.
1.1.
Узел "завершение потока" должен иметь одно или более входящих ребер и ни одного исходящего. При попадании какой-либо точки управления в этот узел она удаляется. Экземпляр бизнес-процесса, в котором не осталось ни одной точки управления, считается завершившимся. Может существовать несколько узлов "завершение потока", но обязательно должен быть хотя бы один такой узел. Обозначается "жирной" окружностью (рис. 1.1 б).
Узел "окончание" соответствует точке окончания исполнения бизнес-процесса. Узел "Окончание" должен иметь один или более входящих Переходов и ни одного исходящего Перехода. При попадании управления в Окончание останавливаются все потоки этого процесса, а также все его синхронные подпроцессы. В бизнес-процессе может существовать несколько узлов "Окончание". Однако этот узел не обязателен в бизнес-процессе, если в бизнес-процессе существует хотя бы одна точка завершения потока. Обозначается черной окружностью внутри окружности (рис. 1.1 в).
Узел "действие" генерирует задание исполнителю, обозначается прямоугольником со скругленными углами, в центре которого пишется имя узла (рис. 1.1 г), может иметь несколько входящих и несколько исходящих ребер. В случае нескольких исходящих переходов узел совмещен исключающим шлюзом, поэтому для каждой пришедшей в него точки управления при выполнении задания узла пользователь выбирает один из исходящих переходов (ребер), по которому точка управления будет перемещена далее.
Узел "исключающий шлюз" может иметь несколько входящих и несколько исходящих ребер. Для каждой пришедшей в него точки управления выбирается, по какому из исходящих ребер она будет перемещена далее. Обозначается ромбом, в котором изображен "крестик" (рис. 1.2 а).
Рис. 1.3. Пример схемы бизнес-процесса "Оплата счета поставщика" (BPMN - нотация)
На рис. 1.3 приведен пример графа бизнес-процесса "Оплата счета поставщика". Шаги процесса изображены в виде прямоугольников со скругленными краями, началу процесса соответствует окружность, завершению - окружность с кружком внутри. Элемент "Оплатить счет" является комбинированным узлом, представляющим собой композицию маршрутного узла соединения переходов и узел-действие. Остальные прямоугольники со скругленными краями являются узлами-действиями. Элементы в виде ромбов соответствуют маршрутным узлам - местам разветвления маршрутов точек управления.
В начале бизнес-процесса бизнес-менеджер поставок вводит параметры предполагаемого платежа (номер счета, дата счета, сумма счета, фирма-контрагент, фирма - агент, комментарий). Далее автоматически производится контроль исполнения бюджета подразделения. Если текущая сделка превышает бюджет, то она автоматически отклоняется, и бизнес-процесс завершается. Если бюджет подразделения не превышен, сумма сделки сравнивается с лимитом платежа. Далее, если лимит не превышен, автоматически происходит оплата счета, после чего бизнес-процесс завершается. При превышении лимита необходимо, чтобы платеж бы подтвержден финансовым директором.
Бизнес-процессу "Оплата счета поставщика" соответствуют следующие бизнес- правила:
- Если внешнее приложение, вызванное в узле "получить данные из бюджета", вернуло значение "нет" в переменную "Превышен ли бюджет подразделения", то следует перейти к проверке лимита, в противном случае - перейти в узел завершения бизнес-процесса.
- Если значение переменной "сумма счета" меньше значения константы "лимит разового платежа", нужно перейти к узлу "оплата счета", в противном случае - к узлу "подтвердить платеж".
- Если исполнитель, принадлежащий к роли "Финансовый директор", заполняя поля в соответствующей форме, вернул значение "да" в переменную "утвердил ли руководитель", то перейти к узлу "оплата счета", в противном случае - к узлу завершения бизнес-процесса.
- управление бизнес-процессом также может быть сложным и отличаться от поведения точки управления в традиционной блок-схеме алгоритма: в данном примере в случае одобрения заявления начальником, поток управления разделяется на два параллельных потока (разделение и слияние потоков соответствует элементу в виде ромбика, внутри которого изображен "плюсик"), выполняющихся одновременно, которые потом "сливаются" в одной точке.
Перспектива данных
Перспектива данных соответствует набору внутренних переменных бизнес-процесса. Переменные бизнес-процесса могут являться входящими и исходящими параметрами при взаимодействии СУБПиАР с информационными системами предприятия. При помощи переменных происходит обмен информацией между шагами процесса и, как следствие, между внешними информационными системами, т. е. бизнес-процесс может переносить информацию в корпоративной информационной среде между разнородными информационными системами. Переменные бизнес-процесса также используются при выборе конкретного внутреннего перемещения точки управления между узлами по какому-либо из возможных переходов.
Название переменной | Тип переменной |
---|---|
Номер счета | Строка |
дата счета | Дата |
Сумма счета | Число |
Id (идентификационный номер) фирмы- контрагента (юридического лица, на которое выписан счет) | |
Id фирмы - агента (юридического лица, которое будет осуществлять платеж) | Число - уникальный идентификатор |
Современные представления об управлении организацией базируются на том, что бизнес необходимо четко определять, измерять, анализировать и улучшать. Все чаще в управлении организацией применяется процессный подход, в основе которого лежит выделение в организации бизнес-процессов (процессов) и управление этими процессами. Управление организацией в этом случае рассматривают как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.
В практике управления существуют два подхода к организации систем - управление функциями и управление процессами. Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую структуру подразделений, систематизированных по функциональному признаку. Усовершенствованием функциональной модели является управление процессами , составляющими деятельность предприятия.
Процессный подход к управлению организацией имеет значительные преимущества перед функциональным, что способствует прежде всего реализации его системных свойств. Так, если функциональный подход сосредоточен на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с точки зрения того, как реализация функций одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и, соответственно, на общую эффективность конкретного вида деятельности предприятия.
Для обоснования преимуществ процессного подхода необходимо остановиться на основных признаках функционального управления. Исторически первым сложился функциональный подход к управлению, теоретические основы которого были заложены представителями классической теории менеджмента - Ф. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером и их последователями. Такая система управления предполагает четкое разделение труда, жесткую соподчиненность, единоначалие, а также систему норм и формальных процедур, однозначно регламентирующую все взаимодействия как внутри организации, так и с внешними субъектами. Целью функционального управления является контроль над исполнением сотрудниками их функций. Хотя функциональное управление все еще широко распространено в современных условиях, оно порождает множество трудностей: отсутствие ориентации на потребителя, сложная организационная структура, слабое делегирование полномочий и ответственности, бюрократизм, отсутствие ответственного за конечный результат. При преобладающем функциональном (иерархическом) подходе к организации управления перед каждой структурной единицей предприятия (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. При этом, как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные, включая линию «начальник-подчиненный», - сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. В результатах работы параллельных структурных подразделений он не заинтересован.
При процессном подходе внимание концентрируется на системе деловых процессов, формирующих прибыль организации, как на сквозных цепочках действий и работ, пронизывающих организационную структуру. В этом случае каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в рамках конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе сильнее, а вертикальные слабее, чем в случае функционального подхода. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован, поэтому результаты деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес- процессах, что и он, для него важны.
Функциональный подход к управлению оптимален для организацией с простой организационной структурой, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Но для современных организацией характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между многими структурными единицами. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, которым приходится часто модифицировать свои бизнес-процессы, что характерно для рынка с высоким уровнем конкуренции.
Перечисленные подходы к управлению не исключают друг друга и могут сочетаться при матричной структуре управления, да и в целом при функциональном подходе можно использовать определенные бизнес-процессы. В табл. 10 приводится сравнительный анализ двух основных подходов к управлению предприятием.
В пользу перехода к процессному управлению организацией можно привести следующие аргументы:
- - ориентация на потребности потребителя;
- - создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах;
- - лучшее взаимодействие поставщиков и потребителей, понимание их требований;
Таблица 10 - Сравнительные характеристики функционального и процессного подхода в
управлении предприятием
Критерий сравнения |
Процессный подход |
Функциональный подход |
Сущность подхода |
Управление бизнес-процессами как совокупностью видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя |
Управление предприятием с разделением на структурные элементы по функциональному признаку |
Система управления предприятием |
Система управления на основе методик управления процессами. Руководители подразделений становятся владельцами процессов |
Система управления на основе выделения совокупности функций управления как обособившихся видов управленческого труда |
Организационная структура управления |
Горизонтальная структура с определением ответственного (владельца) за каждый бизнес-процесс |
Жесткая, вертикально структурированная иерархическая система |
Анализ деятельности предприятия |
Вся деятельность рассматривается как сеть процессов. Системный подход. Привязка к реальной оргструктуре предприятия |
Разделение труда по видам деятельности и функциям |
Специализация |
Выполнение разнообразных функций, требующих широкого круга знаний и творческого подхода к решению проблем |
Выполнение сотрудником одной или нескольких подобных простых операций; регламентация труда |
Критерий сравнения |
Процессный подход |
Функциональный подход |
Цель производства |
Повышение эффективности производства и скорости реакции предприятия на изменения рынка: требований потребителя, действия конкурентов и др. |
Выпуск максимального объема продукции, т. е. увеличение прибыли за счет наращивания объема производства |
Оперативность принятия решений |
||
Система мотиваций |
Заинтересованность в результате (выходе) всего бизнес-процесса |
Заинтересованность в результате выполнения своих функций |
Взаимодействие между структурными подразделениями |
На 100% определено и регламентировано взаимодействие в рамках сети процессов |
Конфликты между подразделениями. Взаимодействие подразделений усложнено |
Документация системы управления |
Полное документирование деятельности. Документация соответствует реальной деятельности и используется практически |
Создание дополнительной документации с низкой степенью практического использования |
Адаптация к внешней среде |
Быстрая реакция на изменения внешней среды, постоянное улучшение результативности и повышение эффективности процесса |
Медленная реакция на изменения внешней среды |
- - снижается риск субоптимизации при условии управления целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами;
- - отсутствие фрагментации ответственности за процесс (существует владелец процесса);
- - облегчение контроля времени выполнения работ и ресурсов.
«Ориентация на процесс» является одной из базовых управленческих концепций философии всеобщего качества. Впервые принцип управления процессами сформулировал В.Э. Деминг в рамках концепции непрерывного улучшения качества. В частности, девятый принцип его 14 положений гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства должны работать как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных материалов и спецификаций», а в пятом принципе говорится о необходимости создания системы управления качеством процессов: «Ищите проблемы. Это обязанность руководителя - постоянно совершенствовать систему (проектные работы, поступающие материалы, сочетание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовка персонала, контроль, переподготовка)» .
Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Таким образом, любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление (владелец процесса) и ресурсы. Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за его результат.
По отношению к получению добавленной ценности продукта целесообразно выделить следующую классификацию бизнес- процессов (рис. 16):
Рисунок 16 - Классификация бизнес-процессов организаций
- - бизнес-процессы управления - обеспечивают общий менеджмент организации в целом;
- - основные бизнес-процессы - образуют «жизненный цикл» продукции организации, создают ее потребительскую ценность для потребителей; критериями эффективности таких процессов являются качество, точность и своевременность выполнения заказа;
- - вспомогательные бизнес-процессы - не добавляют ценность продукта, но увеличивают его стоимость (например, финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание и т. д.);
- - бизнес-процессы развития нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе, обеспечивая не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности предприятия в перспективе.
Основная область применения бизнес-моделей, представляющих собой формализованное описание бизнес-процессов, - это совершенствование бизнес-процессов. В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный германской фирмой IDSScheer.
ARIS поддерживает четыре типа моделей (и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы:
- - организационные модели, представляющие структуру системы - иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;
- - функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев - функций, необходимых для достижения поставленных целей;
- - информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;
- - модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.
Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности UML. Процесс моделирования можно начинать с любого из типов моделей. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например MSProject.
Рассмотрим основные этапы по описанию бизнес-процесса.
Первым шагом является составление обобщенной схемы процесса. На такой схеме приводится весь процесс в виде одного блока (функции) и обозначаются границы и внешние интерфейсы в виде событий. Такая схема позволяет получить общее представление о процессе. В совокупности такие обобщенные процессы складываются в цепочку, начиная с поставщиков и заканчивая потребителями предприятия.
Следующее действие - определение функций, т. е. операций процесса. На данном этапе детализируется вышеизложенная обобщенная схема. Необходимо сначала определить все действия, происходящие в процессе.
Следующий шаг - это составление событийно-функциональной цепи. Сначала необходимо расставить функции в последовательности их исполнения. При составлении событийнофункциональных цепей необходимо задавать следующие вопросы для каждой функции (операции) процесса:
- 1. Какое действие выполняется?
- 2. Возможны ли другие варианты продолжения процесса?
- 3. Какая операция следующая?
- 4. Что может помешать течению процесса и к чему это приведет?
Следующее действие - определение исполнителей процесса и добавление их к схеме. Всех участников необходимо обозначить на схеме, определив тип участия в названии связи на диаграмме.
Необходимо определить документы и ресурсы, используемые в процессе и отобразить их на схеме. При описании информационных объектов (документы, файлы, папки, телефонные переговоры) необходимо указывать тип носителя (устройства передачи). Это будет иметь большое значение при анализе и дальнейшей автоматизации процесса. На уровне обобщенных схем удобно состыковывать процессы верхнего уровня, чтобы конечное событие одного процесса являлось начальным событием следующего, и так - до момента выхода процесса за пределы организации.
Завершающим мероприятием описания бизнес-процесса является определение функций процесса. С прохождением всех этих этапов получается полная схема процесса. На данном этапе детализации уже можно согласовывать передаваемые ресурсы и используемые средства коммуникации.
Итак, в основе процессного управления определяющим является бизнес-процесс. Бизнес-процесс ориентирован на потребителя. Акцент на процессах, производящих ценности для потребителя, а не на каких-либо других частях бизнеса, подчеркивает нацеленность на результат. Анализ реальных процессов показывает, что далеко не все из них являются процессами, производящими ценности, т. е. собственно бизнес-процессами.
Необходимо выделить следующие основные преимущества процессного подхода в области выделения бизнес-процессов:
- - бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса;
- - технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку.
При неграмотном формировании бизнес-процесса могут возникнуть ошибки, которые снижают эффективность его реализации. Следовательно, эффективность бизнес-процесса - это прогнозная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации.
Перед российскими предприятиями стоит задача повышения их управляемости и эффективности. В этом смысле процессноориентированный подход предполагает управление на основе ранее заданных принципов, соблюдение которых само по себе способно существенно повысить эффективность деятельности организаций. Выделение бизнес-процессов является наиболее важным этапом создания системы процессного управления, так как формирует область процессного управления. Как было сказано выше, эта процедура может приводить к различным результатам в зависимости от используемых при ее осуществлении подходов. С учетом утвержденного стандарта ISO можно предложить следующую систему принципов разбиения деятельности организации на процессы.
- 1. Количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации.
- 2. Разграничение между процессами целесообразно провести по границам крупных структурных подразделений.
В зависимости от особенностей предприятия составляется перечень процессов, которые осуществляются на предприятии. При этом целесообразно соблюдать следующие принципы:
- 1. Основных процессов должно быть не более 9, так как руководитель не может эффективно воспринимать информацию от большего количества направлений деятельности.
- 2. При выделении бизнес-процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (владелец процессов).
- 3. Владелец процесса должен обладать необходимыми ресурсами, полномочиями, с тем чтобы влиять на ход процесса и его результаты. Должны быть установлены показатели эффективности процесса.
Важнейшей целью реализации процессных технологий является обеспечение эффективной жизнедеятельности организации в динамично изменяющейся внешней среде. Задачей механизма управления в условиях процессного подхода является создание условий осуществления комплексной программы планируемых организационных изменений, включающей качественное совершенствование бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, проведения модернизации в целях существенного повышения эффективности деятельности российских предприятий.
Современные реалии заставляют приспосабливать аппарат управления к динамично развивающейся среде с жесткой конкуренцией. Мнения профессионалов в этом плане расходятся. Одни полностью отрицают важность организационно-экономических методов, другие предлагают назначать ответственного за каждую функцию управления.
Практический опыт показывает, что применение только функционального подхода ведет к снижению эффективности менеджмента. В чем суть других управленческих методов? На что ориентирован процессный подход и каковы его преимущества?
4 подхода к управлению
В современном менеджменте выделяют четыре вида, которые позволяют по-разному взглянуть на организацию и процесс управления. Это количественный, процессный подход, системный, ситуационный, возникшие в ХХ веке.
Подход | |
Количественный | Возник в 1950 г., с развитием точных наук. Компьютеры, достижения математики, физики стали активно использоваться в управлении. Конструирование виртуальных моделей по распределению ресурсов, управлению запасами, обслуживанию, стратегическому планированию и т. д. |
Процессный | Основатель направления А. Файоль, время возникновения - второе десятилетие ХХ века. Согласно подходу, управление представляется в виде непрерывного процесса или цикла. Его фундамент составляют основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. |
Системный | Появился в середине ХХ века. Рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Внутренняя среда содержит элементы подсистемы: подразделения, технологии, уровни менеджмента. |
Ситуационный | Сформировался в 60 г. ХХ века. Сторонники подхода рекомендуют выбирать управленческие методы с учетом ситуации и факторов среды. Более эффективен тот метод, что соответствует сложившимся обстоятельствам. |
Процессный подход в менеджменте
Современный процессный подход базируется на системном подходе к управлению и рассматривает любую организацию как единый организм. На каждом предприятии протекают разнообразные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы, а на выходе дающие полуфабрикат или продукт. Весь цикл замкнут на выпуске готового товара, услуги.
Данный подход состоит в такой организации работы, которая основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам. Вся система может быть представлена в виде схемы, цепочки с отдельными звеньями - операциями. Конечным итогом производственной цепочки становится продукт. Звенья, отвечающие за конкретный бизнес-процесс, формируются из структурных подразделений.
Основы процессного подхода
Для того, чтобы было более понятно, мы все постулаты скомпоновали в таблице, представленной ниже.
Процессный подход базируется на нескольких принципах | Основные черты подхода |
|
|
Проблемы по внедрению процессного подхода
В теории процессный подход выглядит просто и логично, но его внедрение в деятельность предприятия на практике оказывается сложным. При этом стоит обращать внимание на реальные примеры, практический результат других организаций, мнение профессиональных консультантов. Для любой организации воплощение в жизнь непроверенной теории выливается в большие денежные и другие затраты.
Применение на практике процессного подхода связано с рядом проблем:
- руководство внедряет процессный подход в управлении только на формальном уровне;
- созданная система не соответствует реальному положению дел в организации;
- попытка внедрить подход на неформальном уровне;
- менеджеры не воспринимают подход как новую организационную идеологию;
- руководство не задумывается о необходимости регламентации процессов или не умеет ими управлять;
- менеджеры не готовы к кардинальным переменам, например, пересмотру структуры компании;
- недостаток компетентности, мотивации, целеустремленности, настойчивости в деле оптимизации процессов.
Процессный подход в организации и система менеджмента качества
Одно из главных предписаний ИСО 9001:2000 - это внедрение процессного подхода. Согласно стандарту необходимо провести выделение процессов и организовать управление ими, но не дана конкретная система действий.
Многие руководители, начиная работу по созданию СМК, воспринимают ее внедрение как неформальное. При этом подчеркивают, насколько значимы ожидаемые перемены к лучшему, возникающие по мере внедрения, а не сам сертификат СМК. На практике воплощение проекта порождает сложности. Они пугают руководство организации, которое решает ограничиться соблюдением формальных предписаний ИСО.
Таким образом, СМК остается на формальном уровне. В результате разочарованный персонал с негативом относится к самой системе и к процессному подходу.
Методы перехода на процессное управление
Все они представлены в таблице:
Полный метод | Сквозной метод |
Процессный и системный подход базируется на выделении бизнес-процессов на основе действующей организационной структуры. После происходит переход к процессной структуре. Его фундаментом являются несколько положений. | Процессный и ситуационный подход. Руководство выделяет сквозные бизнес-процессы, для которых готовят описание документооборота и последовательности работ. Следующим этапом они включаются в новую процессную структуру, как правило, матричную. |
|
|
Что дает описание и регламентация процессов?
Увеличение эффективности напрямую не связано с регламентацией процессов. Описаний и регламентов может и не быть на предприятии. Работа все равно будет выполняться сотрудниками по принятым правилам, так как персонал знает процесс производства. Подобная организация работы приводит к постоянным потерям ресурсов. Описание и регламентация процессов открывают ряд возможностей:
- Деятельность в рамках стандартов, повторяемость процессов создают возможности для управления.
- Выявление проблем, сложных моментов, потерь ресурсов при осуществлении процессов.
- Разработка мероприятий по улучшению процессов.
- Опыт и знание рабочих процессов, которые можно передать новым сотрудникам, филиалам, другим организациям.
- Осуществление бенчмаркинга, сравнения своего предприятия с конкурентами для улучшения бизнес-процессов.
- Внутренний аудит.
Регламентация приносит эффект, если сопровождается анализом, разработкой и внедрением улучшений.
Идеология процессного подхода
Процессный подход и его реальное, а не формальное внедрение в систему управления вызывает много трудностей. Проблемой для руководства становится недостаток лидерских качеств и умения вовлечь персонал. Перемены при создании новых систем прежде всего должны произойти в умах работников.
Вовлечение сотрудников облегчается, если воспринимать данный подход как идеологию. Сначала идея проникает в сознание людей, а потом становится инструментом. Тогда персонал будет готов применить новые методы и программы, за что обязательно должен быть поощрен.
Заключение
Во многих странах мира процессный подход в управлении воспринимается как основной фактор успеха в бизнесе. Он неслучайно стал основой стандартов менеджмента качества. Результативность подхода пока не подтверждается реальными примерами внедрения на российских предприятиях. Примеров, как и новых преимуществ от реализации стандарта немного. Причина в том, что многие организации просто сменили терминологию: был отдел продаж, стал процесс «Продажи». Начальники подразделений превратились во владельцев процессов.
Процессный подход в менеджменте - это основной инструмент среди средств, которые применяются руководством для реорганизации управленческой системы.
Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления.
Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.
Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.
Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.
В основу концепции процессного похода к управлению положены:
Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;
Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;
Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;
Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;
Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.
В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.
Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры.
Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.
Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».
Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.
Выделяют три основных группы процессов:
сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.
Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.
Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».
Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определеие владельца процесса будет следующим.
Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.
Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.
Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.
Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.
Входы процесса:
поступают в процесс извне;
их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.
Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.
Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.
Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.
К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.
Ресурсы процесса:
находятся под управлением владельца процесса;
их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.
Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.
Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.
Процесс, представленный на рисунке 2, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении.
Рис. 2. Упрощенная схема процесса
Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.
Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.